EY: oto 10 najważniejszych rodzajów ryzyka dla branży telekomunikacyjnej na 2026 rok

Według firmy konsultingowej EY sztuczna inteligencja, brak efektywnej transformacji i geopolityczna zmienność to główne wyzwania branży telekomunikacyjnej.

Prywatność, bezpieczeństwo i zaufanie, w tym odpowiedzialna sztuczna inteligencja, jest największym ryzykiem dla operatorów telekomunikacyjnych.

Nieskuteczna transformacja z powodu nowych technologii znalazła się na drugim miejscu na liście 10 najważniejszych rodzajów ryzyka, aż 32% globalnych prezesów firm telekomunikacyjnych wstrzymuje inwestycje w AI.

Nowym rodzajem ryzyka okazała się geopolityka. 22% CEO telekomów wskazało ją jako zagrożenie dla rozwoju ich organizacji.

Eksperci EY przygotowując listę 10 najważniejszych rodzajów ryzyka sektora telekomunikacyjnego podzielili je na 4 grupy: związane ze zgodnością z regulacjami, operacyjne, strategiczne i finansowe.

Ryzyko 1: Zmieniające się wymagania w zakresie prywatności, bezpieczeństwa i zaufania

W badaniu EY dotyczącym odpowiedzialnej AI tylko 59% respondentów z branży telekomunikacyjnej twierdziło, że ma odpowiednią metodologię do identyfikacji, oceny i ograniczania ryzyka związanego ze sztuczną inteligencją. Dodatkowo telekomy rzadziej niż inne sektory wykorzystują audyty wewnętrzne, polityki dotyczące etycznej AI czy zewnętrzne certyfikaty pomagające zdobyć zaufanie konsumentów do systemów sztucznej inteligencji.

Telekomy na tle innych sektorów mają jeszcze wiele do zrobienia, jeśli chodzi o wdrażanie środków mających zwiększyć zaufania do sztucznej inteligencji. Akceptacja sztucznej inteligencji przez klientów nie jest oczywista, co oznacza, że konieczne jest położenie większego nacisku na aspekty związane z budowaniem zaufania, w szczególności w szeroko rozumianym obszarze bezpieczeństwa. To właśnie odpowiedzialne i przejrzyste działania wokół AI mogą budować przewagę przedsiębiorstw – mówi Bartosz Pacuszka, Partner EY Polska, Lider Zespołu AI Technology.

Osobnym problemem jest fakt, że działy cyberbezpieczeństwa w telekomunikacji mają trudności z poszerzeniem swojego zakresu obowiązków. Głównymi wyzwaniami wymienianymi przez dyrektorów ds. bezpieczeństwa informacji (CISO) w badaniu EY „Spostrzeżenia globalnych liderów cyberbezpieczeństwa” były niewystarczające budżety na cyberbezpieczeństwo (w ciągu ostatnich dwóch lat ich udział w rocznych przychodach ich firm zmniejszył się z 1,1% do 0,6%) oraz trudności w zrównoważeniu cyberbezpieczeństwa z tempem innowacji korporacyjnych.

Działanie funkcji cyberbezpieczeństwa ma obecnie strategiczne znaczenie dla każdej organizacji i wymaga właściwego zaangażowania na każdym poziomie kadry zarządzającej.  Skala zagrożeń dla firm wyłącznie rośnie. Dotyczy to także przedsiębiorstw działających w Polsce, która jest jednym z najczęściej atakowanych krajów na świecie. W ślad za implementacją nowych rozwiązań technologicznych powinien iść nacisk na ich efektywne wykorzystanie oraz ciągłe działania edukacyjne wśród pracowników” – uważa Leszek Mróz, Partner EY odpowiedzialny za usługi cyberbezpieczeństwa w Polsce.

Ryzyko 2. Nieefektywna transformacja z powodu nowych technologii

Nowe technologie to finansowe oraz strategiczne ryzyko. Firmy telekomunikacyjne napotykają poważne przeszkody w skalowaniu inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Zgodnie z globalnych badaniem EY dotyczącym odpowiedzialnej AI główne obawy prezesów telekomów dotyczyły wdrażania AI oraz regulacji. W efekcie przyjęto różnorakie podejście do sztucznej inteligencji. Jedna trzecia firm tego sektora planowała przyspieszenie inwestycji w AI i prawie tyle samo (32%) ich ograniczenie.

Ryzyko 3: Nieodpowiednie zarządzanie talentami, umiejętnościami i kulturą organizacyjną

Dążenie wielu dostawców do automatyzacji sieci, rozwoju wewnętrznych platform czy integracji technologii powoduje wzrost popytu na specjalistyczne umiejętności. Najczęściej poszukiwani są specjaliści w obszarze cyberbezpieczeństwa, sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, infrastruktury IT oraz nauki o danych.

Obsadzenie tych stanowisk będzie wyjątkowo trudne ze względu na ograniczoną pulę talentów, konkurencję w ramach branży oraz niezdolność operatorów do zaoferowania wyższych wynagrodzeń niż sektor technologiczny czy finansowy.

Ryzyko 4. Niewystarczająca wartość sieci i jej wydajność

Szeroki wybór szybkich łączy powoduje, że telekomy muszą się wyróżnić na rynku nie tylko za pomocą cen. Ważne są także doświadczenia konsumentów, w tym lepsza komunikacja z nimi. Nie bez znaczenia są także np. ekstremalne warunki pogodowe i problemy z dostawami energii elektrycznej. Wzrost zagrożeń wynikających ze zmian klimatycznych sprawia, że niezwykle ważne jest nadzorowanie wydajności sieci, rozwiązywanie problemów, począwszy od sprzętu w domach konsumentów, aż po infrastrukturę wspierającą utrzymanie łączności sieciowej.

Ryzyko 5. Słabe dostosowanie do zmieniającego się środowiska geopolitycznego

Niedostosowanie się do sytuacji geopolitycznej i niepewności rynkowej jest zdaniem 22% globalnych prezesów telekomów zagrożeniem dla rozwoju ich firm. Telekomunikacyjni CEO zwracali szczególną uwagę na globalne spory handlowe, mimo że ich bezpośrednia ekspozycja na cła jest stosunkowo ograniczona, w przeciwieństwie do dostawców sprzętu.

Ryzyko 6. Brak możliwości wykorzystania nowych modeli biznesowych

Firmy telekomunikacyjne starały się oferować nowe usługi przedsiębiorstwom, ale ograniczona świadomość propozycji B2B może hamować ich wdrażanie, a tym samym potencjalne przychody. Badanie EY „Nowe spojrzenie na przyszłość przemysłu” wykazało, że 24% przedsiębiorstw albo wie mało, albo nic nie wie o np. oferowanych przez telekomy sieciowych interfejsach API.  Natomiast zmiany w podejściu wielu rządów dają nowe możliwości rozwoju telekomów, przede wszystkim w budowaniu narodowych chmur oraz infrastruktury.

Ryzyko 7. Nieskuteczne zaangażowanie w zewnętrzne ekosystemy

Nowe usługi B2B oraz B2C wymagają większej współpracy zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. Zawierane przez telekomy partnerstwa zyskują na znaczeniu, ponieważ umożliwiają zwiększenie skali działalności, przyspieszenie efektywności i tworzenie wartości. Wymagają jednak skutecznego zarządzania relacjami, w tym sprawdzaniem, czy różne rodzaje partnerstw, takie jak wspólne przedsięwzięcia infrastrukturalne, umowy hurtowe czy współdzielenie sieci, przynoszą oczekiwane efekty.

W badaniu EY CEO Outlook globalni prezesi telekomów wskazywali dzielenie się technologią (49%) i łączenie uzupełniających się zasobów dystrybucyjnych (43%), jako dwa główne czynniki tworzenia joint venture i strategicznych partnerstw.

Ryzyko 8. Brak skutecznej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów

Konsumenci coraz większą uwagę zwracają na cyfrowe bezpieczeństwo obejmujące także dostępne w internecie treści. Rządy na całym świecie są świadome tych obaw i podejmują odpowiednie działania wprowadzając np. ograniczenia dotyczące korzystania ze smartfonów w szkołach.

Reagując na to strategiczne ryzyko operatorzy telekomunikacyjni rozwijali i udoskonalali swoją ofertę skierowaną do rodzin i nastolatków. Tym samym stawali przed wyzwaniem poruszania się w złożonym środowisku interesariuszy, w skład którego wchodzili rodzice, organy regulacyjne oraz instytucje edukacyjne.

Ryzyko 9. Niewłaściwe zarządzanie programem zrównoważonego rozwoju

Telekomy osiągnęły pewne postępy w ograniczaniu swojego wpływu na środowisko, ale kluczowe znaczenie będzie miało dalsze skupianie się na zrównoważonym rozwoju. Prawie wszyscy badani operatorzy wskazują, że wdrożyli politykę zrównoważonych zamówień oraz obejmującą prawa konsumentów w zakresie technologii cyfrowych. Badanie EY globalnych liderów telekomunikacyjnych z 2024 roku pokazało, że 58% respondentów redukowało emisje oraz zużycie energii. Niecała połowa (49%) wykorzystywała odnawialne źródła energii, a 31% wprowadziło politykę obiegu zamkniętego urządzeń.

Badania EY pokazały, że liderzy branży telekomunikacyjnej wdrażają działania, które pozwalają na transformację na rzecz zrównoważonego rozwoju, mimo niesprzyjających warunków gospodarczych i politycznych. Jestem przekonana, że osiągane w tym zakresie wyniki będą motywacją i argumentem do dalszych działań w tym zakresie. – twierdzi Aleksandra Stanek – Kowalczyk, Partnerka EY Polska, Consulting Sustainability Leader.

Ryzyko 10. Nieodpowiednie modele operacyjne utrudniają maksymalizację tworzenia wartości

Przejście przedsiębiorstw na model globalnych usług biznesowych jest procesem ciągłym i wieloaspektowym. Globalne usługi biznesowe to wiele innych pozytywnych skutków, od cyfryzacji i optymalizacji siły roboczej, aż po możliwość świadczenia nowych usług, platformy wzrostu i zwiększenie rozpoznawalności marki.

Kolejną szansą na udoskonalenie modeli biznesowych jest rosnące zainteresowanie telekomów fuzjami i przejęciami. Najnowsze badanie EY „CEO Outlook Study” pokazało, że 77% liderów z tej branży może wykorzystać transakcje do stymulowania wzrostu i osiągnięcia efektu skali.